13 апреля 2012 г.

Комментарии к статье Стефани Оверби (Stephanie Overby)
«9 IT Outsourcing RFP Response Red Flags» в журнале CIO (http://www.cio.com/article/702297/9_IT_Outsourcing_RFP_Response_Red_Flags)

В предложениях поставщиков услуг ИТ-аутсорсинга могут быть заложены "бомбы замедленного действия", которые прекрасно выглядят на бумаге, но сработают «в минус» на стадии реализации услуг. Ниже приводятся девять пунктов, на которые имеет смысл обратить внимание при изучении ответов на ваш RFP ИТ-аутсорсинговых услуг.

Сергей Таран: Рассмотренные девять «красных флажков» актуальны и для российского рынка. По некоторым из них мы в своей практике имели массу подтверждений. По другим - заказчикам полезно об этом знать и обращать внимание.

1. Большие скидки

Конкуренты примерно знают - какие цены предлагают другие игроки. И очень низкая цена (например, на 10% ниже, чем предлагают все поставщики) может говорить о том, что либо за счет низкой цены потенциальный поставщик услуг пытается войти в этот бизнес, или он не очень хорошо понимает данную область деятельности.

С.Т.: Это история про заказчика (имен называть не будем), который выбрал подрядчика, который снизил в ходе аукциона цену на 50%. При этом подрядчик в итоге не справился с поставленной задачей, с ним пришлось через 1,5 месяца расстаться и искать исполнителя среди компаний, которые не давали таких скидок. Но для многих компаний выгнать нерадивого подрядчика после заключения договора — задача не на полтора месяца. А в это время бизнес несет потери...

Историй, когда кто-то на аукционе азартно торгуется и снижает цену, много. При этом у заказчиков бывают иллюзии - «коли подрядчик взялся, то пусть за эту сумму и выполняет работу». Но, поскольку за эти деньги невозможно выполнить заданный объем работ, подрядчик начинает искать все уязвимые места в договоре, SLA, конкурсном задании, чтобы каждый такой пункт трактовать в свою пользу, уменьшая тем самым объем своих услуг и затрат. Даже, если он уже готов потерять деньги, то постарается свести потери к минимуму. А это гарантировано не отвечает интересам заказчикам.

2. Предложения гарантированной совместной прибыли

Эти обязательства часто строятся как "механическое" снижение цены, чтобы гарантировать экономию клиенту. При этом поставщик, чтобы сохранить свою маржу, вынужден искать и проводить разного рода улучшения бизнес-процессов. Однако у клиента, уже имеющего экономию «в руках» пропадает стимул участвовать в непростой работе по реинжинирингу бизнес-процессов. А без активного участия заказчика эта цель не будет достигнута. В результате поставщик услуг окажется в проигрыше, что приведет к сложностям.

Большинство такого рода соглашений о разделении прибыли слишком неопределенно. И даже когда они определенные, они имеют тенденцию «растворяться» в сложностях взаимоотношений, потому что инвестирование и возврат вложенных средств - тяжелая работа.

С другой стороны маржа не должна быть гарантированой для поставщика ИТ-услуг — он сам должен искать и убеждать заказчика проводить такие улучшения, чтобы повысить доходность своего бизнеса. Это его право должно быть заложено в договорные отношения, но это именно право, а не гарантия.

С.Т. Тут имеется в виду долгосрочный договор на несколько лет, в котором провайдер дает заказчику гарантию, что каждый год он будет уменьшать стоимость своих услуг, например, на 10%. Такие соглашения возможны, когда заказчик ставит задание так: «заберите у меня мои затраты и оптимизируйте их на своей стороне. А экономией делитесь со мной в виде снижения стоимости услуг». Теоретически такое возможно, но, исходя из нашей пратики, заказчик, как правило, отдает провайдеру уже достаточно хорошо оптимизированные процессы, где нет глубокой возможности дальнейшей оптимизации. Или на конкурс выносится продуманное решение — как должны быть устроены процессы на этапе исполнения договора. Подрядчики в ходе подготовки предложения должны эту оптимизацию учесть, чтобы дать адекватное предложение. Иметь в виду такой вариант сотрудничества надо, но в нашей практике таких договоров не было.

3. Условия компенсации штрафов

Поставщики иногда предлагают, чтобы в SLA были включены и финансовые штрафы за несоблюдение SLA, и "earnbacks" - возможность отработать назад эти штрафы последующей хорошей работой. Ценность таких мер часто оказывается низкой или отрицательной, если "earnbacks" можно заработать слишком легко.

С.Т. Я не встречал такого на деле, но считаю, что это правильно. У подрядчика должна быть возможность получить премию, если он перевыполняет SLA. Конечно, только в том случае, если это перевыполненияе дало плюсы для бизнеса заказчика. В российской практике все штрафы идут в «одну корзинку» - подрядчика штрафуют за несоблюдение SLA, а заказчик всегда хочет платить как можно меньше при любых раскладах. Тем не менее, в мировой практике есть контракты, когда штрафы «симметричны» - за несоблюдение штрафа подрядчик наказывается, за перевыполение — поощряется. В наших условиях фиксируется верхняя планка бюджета на выполнение работ и, даже, если подрядчик расстарается, больше ему не заплатят. И даже несимметричных ситуаций — когда подрядчик штрафуется «по полной», а премируется «слегка» - встречать не приходилось.

4. Слишком много "да", слишком мало вопросов

Если поставщики не поднимают вопросов или не потрудились покопаться в деталях SLA, это - красный флажок. Поставщик, который говорит всегда говорит "да" часто не знает или не заботится о том, что он делает.

С.Т. Первая мысль достаточно очевидна - часто заказчикам поступают предложения от компаний, которые плохо понимают условия задачи.

Но не всегда в плохом предложении виноват подрядчик. В российской специфике — особенно, если речь идет о государственных конкурсах, участникам конкурса затруднительно вести переговоры с устроителем конкурса: «читай конкурсную документацию».

В этой ситуации даже добросовестный подрядчик все спорные моменты в документации вынужден трактовать в сторону снижения объема услуги и, соответственно, ее стоимости. А поскольку выигрывает цена, то все будут искать способы дать самую низкую цену, в том числе и с помощью трактовки спорных пунктов в сторону уменьшения объема услуг. Заказчик в конце концов получает самый дешевый вариант, в котором все спорные моменты будут «повернуты» в самую худшую сторону. Т. е. - если подрядчик везде написал «да» и назвал цену — это не означает, что он выполнит все услуги в предполагаемом заказчиком объеме.

Думаю, что в таких конкурсах заказчику надо расширять параметры принятия решения и разрешать в конкурсных процедурах переговоры с участниками. А также допускать правила, когда выигрывает не самая низкая цена, которая формально соответствует требованиям конкурсного задания, а применять более сложные критерии.

5. Расходы переходного периода

Этап перехода к работе на аутсорсинге может быть довольно дорогим. Некоторые поставщики ИТ-услуг могут предложить заказчику оплачивать расходы, связанные с переходом, вместо того, чтобы заложить их в свои затраты. Это почти всегда приводит к проблемам.

С.Т. Можно сказать, что мы, может быть, и мечтали бы о том, чтобы заказчики нам оплачивали расходы переходного периода. Но российская реальность такова, что никто за переходный период не платит и даже не рассматривает такой возможности. Все затраты переходного периода относят на затраты на оказание услуг. Таким образом, по этому пункту мы «впереди планеты всей» с большим запасом.

6. Постоянные улучшения SLA

Улучшения SLA нужны только в том случае, если они дают бизнес-ценность клиенту. Не имеет никакого смысла углублять SLA и платить за уровень обслуживания, который не нужен бизнесу.

С.Т. Логично. В нашей практике мы раз в полгода готовим заказчикам план улучшения услуг. В этом плане есть два раздела. Первый — что можно улучшить в услугах, не увеличивая сумму договора. Второй — что можно улучшить с изменением стоимости договора. Затем мы обсуждаем с заказчиком эти предложения. В обоих случаях реализация такого плана - это совместная работа. Если заказчик принимает план, то он проделывает свою часть работы, мы — свою. И таком образом улучшаем качество услуг. Например, снижаем время решения обращений пользователей.

7. Предложение, поступившие на грани сроков

С повышенным вниманием относитесь к постащику услуг, который просит продления сроков предоставления предложения или предоставляет его почти со срывом сроков. Даже если вы надеялись увидеть этого поставщика в вашем "коротком списке". Неспособность организовать ресурсы даже во время подготовки предложения может быть признаком внутренних проблем у поставщика.

С.Т. Справедливо. Если подрядчик не может выдержать сроки подачи документации — будет ли он выдерживать сроки SLA?

8. Взаимные права при выставлении счетов

Через эти положения поставщик услуг пытается обеспечить себе право максимально возможно продлить срок выставления счета за услуги после того, как услуги были оказаны, в то же время ограничивая срок, в течение которого клиент может оспаривать счета. Как компромисс могут предложить сделать эти сроки «симметричными»: поставщик может выставить счет в течение 120 дней, и клиент может оспаривать счет в течение 120 дней.

С.Т. 120 дней — таких цифр на российском рынке нет. Но, конечно, сроки подрядчика по выставлению и закачика по оплате счетов должны быть симметричными. Подрядчик должен в течение N дней выставить счет, а заказчик в течение этого же срока оплатить. Но тут ситуация далека до совершенства. Дисциплина оплаты у заказчиков очень слабая.

9. Избыточная квалификация команды

Относительно легко определить корректность цены за определенные навыки в предложении по аутсорсингу. Сложнее для многих клиентов понять — насколько для данных услуг нужен такой уровень квалификации специалистов.

С.Т. Вот этот пункт, мне кажется, надо рассмотреть в разрезе аутсорсинг/аутстаффинг. Когда заказчик отдает заказчику решение задачи, то подрядчик сам выбирает — какие ресурсы и в каком объеме ему нужны для выполнения задачи. И он старается использовать ресурсы максимально эффективно, чтобы «не вылететь в трубу». А, если заказчик принимает себе специалистов по договору аутстаффинга, то часто он вынужден брать людей с избыточной квалификацией, потому что как правило одному специалисту придется решать разные по уровню сложности задачи. Соответственно, заказчик будет платить больше - по верхней планке уровня квалификации. Уже этого фактора достаточно, чтобы аутстаффинг был менее эффективен, чем аутсорсинг.