20 декабря 2011 г.

Экономическая эффективность — одна из составляющих успешного проекта. Посчитать эффект с точностью до копейки невозможно, но и не оценивать его в денежном выражении тоже нельзя. Как найти «золотую середину»? Проекты внедрения ИТ-решений по своей сути являются инвестиционными, поэтому обязательное условие их реализации — расчет показателей эффективности. Причем это актуально не только для систем, явно влияющих на прибыль компании, но и для тех ИТ-решений, которые улучшают взаимодействие внутри организации. Методология расчета окупаемости ИТ-проекта вполне стандартна: рассчитывается ROI — отношение суммы выгод к сумме сделанных инвестиций. «В данном случае основные сложности лежат в расчете потенциальных выгод, — отмечает Татьяна Глухарева, менеджер отдела Value Engineering компании SAP CIS. — Как правило, эффективность системы оценивают с точки зрения повышения производительности труда, однако это далеко не единственный показатель. Безусловно, расчеты редко когда оказываются абсолютно точными: ИТ — это инструмент, и результат зависит от того, насколько эффективно этот инструмент используется. Однако полученные результаты выявляют потенциал к оптимизации, а будет он реализован или нет — в значительной степени зависит от самой компании. Потому расчеты обычно выполняются в консервативном и оптимистичном сценариях. В соответствии с согласованным сценарием можно ставить четкие и измеримые цели, что позволяет отслеживать статус реализации проекта и оценивать успешность внедрения».

Отметим, что эти работы зачастую выполняются с поддержкой сторонних экспертов из консалтинговых или аудиторских компаний. Эксперты помогают реализовать максимум выгод от их инвестиций в ИТ, составить технико-экономическое обоснование проекта, опираясь на обширный опыт внедрения и богатую международную экспертизу.

— Процесс расчета очень прост, — рассказывает главный консультант департамента сетевой интеграции ЗАО «ЛАНИТ» Михаил Рубинов. — Вы берете доходы от проекта, расходы на него и подставляете все это в формулу. Как правило, расходы понятны и прозрачны — либо их легко получить, например, от субподрядчика или вендора. А вот в доходах — вся загвоздка. В принципе, доходы, да и калькулятор расчета ROI, очень часто можно получить у вендора. Вот только вполне вероятно, что та модель, которая туда заложена, вам не подойдет или подойдет не вполне. Поэтому придется изобретать собственную модель и подкреплять ее собственной статистикой. А это уже работа аналитика. Вот его-то вам и нужно привлечь. Он может работать у вас, у вендора или у системного интегратора, им можете быть вы сами, но все дело именно в нем. Ясная, понятная и прозрачная модель — вот ваша цель. Аналитик, который может построить такую модель, — вот нужный вам ресурс. Где его взять? Это вопрос, требующий творческого решения и не имеющий однозначного ответа.

Алгоритм измерения

Процесс оценки показателей внедрения включает в себя несколько этапов.

1. Анализ. Определяется текущее состояние процессов на основании аудита бизнес-процессов. Одновременно в процесс анализа будет вовлечена информация из бенчмаркинговой базы консультанта. Например, бенчмаркинговая база SAP на сегодня включает в себя около 10 тысяч компаний-участников, 30 функциональных областей, 700 КПЭ. Анализ дает возможность увидеть «слабые места» и определить приоритетные области для оптимизации, которые дадут наибольший эффект.

2. Оценка. Расчет значений потенциальных выгод на основании результатов фазы анализа, функционала внедряемого ПО, опыта внедрения (с точки зрения влияния на бизнес-процессы) и фактических задокументированных результатов, достигнутых другими компаниями при реализации аналогичных проектов. Рассчитывается детальный бизнес-кейс, который включает в себя выгоды по областям, затраты на автоматизацию и, как результат, показатели эффективности проекта. Для обеспечения максимальной точности расчеты проводятся в тесном взаимодействии специалистов компании-клиента и приглашенных консультантов.

3. Обучение. На этом этапе проводятся семинары для менеджмента с целью внедрения методологии оценки эффективности. «Использование данной методологии помогает клиентам не только наиболее оптимально организовать процесс реализации данного проекта, но и получать более высокую отдачу от любых инвестиций в будущем», — подчеркивает Татьяна Глухарева.

4. Измерение. Проводится оценка фактически достигнутых результатов через некоторое время после внедрения (BTS — Business Transformation Study).

«Продолжительность расчетов зависит от многих факторов — доступности информации, объема проекта и так далее, — поясняет Татьяна Глухарева. — Обычно на проект уходит от двух недель; в зависимости от глубины проработки согласованные расчеты, которые в дальнейшем можно представлять в инвестиционном комитете и на основе которых отслеживать реализацию внедрения, занимают до восьми недель».

— Процесс генерации устраивающего всех расчета ROI — итерационный по своей сути, — рассказывает Михаил Рубинов. — Вопрос — в количестве итераций и в сходимости этого процесса. В моей практике наибольшее время занимало обсуждение представленных расчетов, их корректировка, потом опять обсуждение — и так до бесконечности. Если вы видите, что предложенный аналитиком подход вас не устраивает, вы можете либо просто не пропустить проект (тогда процесс может не сходиться и быть бесконечно долгим), либо подробно обсудить, что именно вас не устраивает, как исправить ситуацию. И вот этот второй путь выбирается, только если есть принципиальное согласие на подобный проект, есть внутреннее ощущение того, что проект нужен. А если такого ощущения нет, то любые цифры, статистика под ними и логичные рассуждения вас не убедят. Это как с прогнозом рынков: сто процентное согласие достигается только тогда, когда прогноз сбывается. Если вам не нужен дом, то, какую бы планировку вам ни предложили, она вас не устроит.

No problem

Показатели, которые используются в расчете, экономическая модель, статистика и прогноз по показателям, подтверждающие рассуждения, исходные требования и цели проекта, расходы на проект — с каждым из этих элементов могут возникнуть проблемы, и любой может подвергаться корректировке. Порой — не один раз.

Показатели, рассчитанные до реализации проекта, демонстрируют потенциал, а не обязательный результат. Статистика SAP показывает: практически 100% компаний считают, что могут получить больше от реализации своих инвестиционных проектов, однако только 17% из них целенаправленно используют методологию управления стоимостью в своей практике. До 35–50% потенциала теряется из-за типичных проблем, таких как сложности с приоритизацией, неэффективное проектное управление, отсутствие четко поставленных целей и отслеживания их исполнения. «Для реализации рассчитанного потенциала, — подчеркивает Татьяна Глухарева, — необходим серьезный проект по бизнес-трансформации, который включает в себя рационализацию процессов, формирование проектного плана с ответственными и четко поставленными целями (КПЭ внедрения) и пошаговое отслеживание его реализации, обучение пользователей, заинтересованность со стороны руководителей функциональных областей и их активное участие в проекте».

— Если отталкиваться от измеряемых показателей, то результат расчетов всегда можно проверить, — уверен Михаил Рубинов. — А если что-то поддается проверке, то точность можно улучшить. Более того, можно всегда скорректировать проект так, чтобы сделать реализацию прогноза более вероятной. Зная предположения, которые сделаны при расчете, и модель тех изменений, которые должны произойти при реализации ИТ-проекта, можно очень четко поставить цели и задачи, сделать специальные мотивационные схемы и так далее. А когда видна реалистичная цель и ясен путь к ней — почему бы ее не достигнуть? И стоит помнить, что главный инструмент, который поможет вам минимизировать и преодолеть проблемы, возникающие в процессе расчета окупаемости проекта, — это здравый смысл и глубокое понимание того, что вы делаете на каждом этапе.