«Оцифрованный» результат
Экономическая эффективность — одна из составляющих успешного проекта. Посчитать эффект с точностью до копейки невозможно, но и не оценивать его в денежном выражении тоже нельзя. Как найти «золотую середину»? Проекты внедрения ИТ-решений по своей сути являются инвестиционными, поэтому обязательное условие их реализации — расчет показателей эффективности. Причем это актуально не только для систем, явно влияющих на прибыль компании, но и для тех ИТ-решений, которые улучшают взаимодействие внутри организации. Методология расчета окупаемости ИТ-проекта вполне стандартна: рассчитывается ROI — отношение суммы выгод к сумме сделанных инвестиций. «В данном случае основные сложности лежат в расчете потенциальных выгод, — отмечает Татьяна Глухарева, менеджер отдела Value Engineering компании SAP CIS. — Как правило, эффективность системы оценивают с точки зрения повышения производительности труда, однако это далеко не единственный показатель. Безусловно, расчеты редко когда оказываются абсолютно точными: ИТ — это инструмент, и результат зависит от того, насколько эффективно этот инструмент используется. Однако полученные результаты выявляют потенциал к оптимизации, а будет он реализован или нет — в значительной степени зависит от самой компании. Потому расчеты обычно выполняются в консервативном и оптимистичном сценариях. В соответствии с согласованным сценарием можно ставить четкие и измеримые цели, что позволяет отслеживать статус реализации проекта и оценивать успешность внедрения».
Отметим, что эти работы зачастую выполняются с поддержкой сторонних экспертов из консалтинговых или аудиторских компаний. Эксперты помогают реализовать максимум выгод от их инвестиций в ИТ, составить технико-экономическое обоснование проекта, опираясь на обширный опыт внедрения и богатую международную экспертизу.
— Процесс расчета очень прост, — рассказывает главный консультант департамента сетевой интеграции ЗАО «ЛАНИТ» Михаил Рубинов. — Вы берете доходы от проекта, расходы на него и подставляете все это в формулу. Как правило, расходы понятны и прозрачны — либо их легко получить, например, от субподрядчика или вендора. А вот в доходах — вся загвоздка. В принципе, доходы, да и калькулятор расчета ROI, очень часто можно получить у вендора. Вот только вполне вероятно, что та модель, которая туда заложена, вам не подойдет или подойдет не вполне. Поэтому придется изобретать собственную модель и подкреплять ее собственной статистикой. А это уже работа аналитика. Вот его-то вам и нужно привлечь. Он может работать у вас, у вендора или у системного интегратора, им можете быть вы сами, но все дело именно в нем. Ясная, понятная и прозрачная модель — вот ваша цель. Аналитик, который может построить такую модель, — вот нужный вам ресурс. Где его взять? Это вопрос, требующий творческого решения и не имеющий однозначного ответа.
Алгоритм измерения
Процесс оценки показателей внедрения включает в себя несколько этапов.
- Анализ. Определяется текущее состояние процессов на основании аудита бизнес-процессов. Одновременно в процесс анализа будет вовлечена информация из бенчмаркинговой базы консультанта. Например, бенчмаркинговая база SAP на сегодня включает в себя около 10 тысяч компаний-участников, 30 функциональных областей, 700 КПЭ. Анализ дает возможность увидеть «слабые места» и определить приоритетные области для оптимизации, которые дадут наибольший эффект.
- Оценка. Расчет значений потенциальных выгод на основании результатов фазы анализа, функционала внедряемого ПО, опыта внедрения (с точки зрения влияния на бизнес-процессы) и фактических задокументированных результатов, достигнутых другими компаниями при реализации аналогичных проектов. Рассчитывается детальный бизнес-кейс, который включает в себя выгоды по областям, затраты на автоматизацию и, как результат, показатели эффективности проекта. Для обеспечения максимальной точности расчеты проводятся в тесном взаимодействии специалистов компании-клиента и приглашенных консультантов.
- Обучение. На этом этапе проводятся семинары для менеджмента с целью внедрения методологии оценки эффективности. «Использование данной методологии помогает клиентам не только наиболее оптимально организовать процесс реализации данного проекта, но и получать более высокую отдачу от любых инвестиций в будущем», — подчеркивает Татьяна Глухарева.
- Измерение. Проводится оценка фактически достигнутых результатов через некоторое время после внедрения (BTS — Business Transformation Study).
«Продолжительность расчетов зависит от многих факторов — доступности информации, объема проекта и так далее, — поясняет Татьяна Глухарева. — Обычно на проект уходит от двух недель; в зависимости от глубины проработки согласованные расчеты, которые в дальнейшем можно представлять в инвестиционном комитете и на основе которых отслеживать реализацию внедрения, занимают до восьми недель».
— Процесс генерации устраивающего всех расчета ROI — итерационный по своей сути, — рассказывает Михаил Рубинов. — Вопрос — в количестве итераций и в сходимости этого процесса. В моей практике наибольшее время занимало обсуждение представленных расчетов, их корректировка, потом опять обсуждение — и так до бесконечности. Если вы видите, что предложенный аналитиком подход вас не устраивает, вы можете либо просто не пропустить проект (тогда процесс может не сходиться и быть бесконечно долгим), либо подробно обсудить, что именно вас не устраивает, как исправить ситуацию. И вот этот второй путь выбирается, только если есть принципиальное согласие на подобный проект, есть внутреннее ощущение того, что проект нужен. А если такого ощущения нет, то любые цифры, статистика под ними и логичные рассуждения вас не убедят. Это как с прогнозом рынков: сто процентное согласие достигается только тогда, когда прогноз сбывается. Если вам не нужен дом, то, какую бы планировку вам ни предложили, она вас не устроит.
No problem
Показатели, которые используются в расчете, экономическая модель, статистика и прогноз по показателям, подтверждающие рассуждения, исходные требования и цели проекта, расходы на проект — с каждым из этих элементов могут возникнуть проблемы, и любой может подвергаться корректировке. Порой — не один раз.
Показатели, рассчитанные до реализации проекта, демонстрируют потенциал, а не обязательный результат. Статистика SAP показывает: практически 100% компаний считают, что могут получить больше от реализации своих инвестиционных проектов, однако только 17% из них целенаправленно используют методологию управления стоимостью в своей практике. До 35–50% потенциала теряется из-за типичных проблем, таких как сложности с приоритизацией, неэффективное проектное управление, отсутствие четко поставленных целей и отслеживания их исполнения. «Для реализации рассчитанного потенциала, — подчеркивает Татьяна Глухарева, — необходим серьезный проект по бизнес-трансформации, который включает в себя рационализацию процессов, формирование проектного плана с ответственными и четко поставленными целями (КПЭ внедрения) и пошаговое отслеживание его реализации, обучение пользователей, заинтересованность со стороны руководителей функциональных областей и их активное участие в проекте».
— Если отталкиваться от измеряемых показателей, то результат расчетов всегда можно проверить, — уверен Михаил Рубинов. — А если что-то поддается проверке, то точность можно улучшить. Более того, можно всегда скорректировать проект так, чтобы сделать реализацию прогноза более вероятной. Зная предположения, которые сделаны при расчете, и модель тех изменений, которые должны произойти при реализации ИТ-проекта, можно очень четко поставить цели и задачи, сделать специальные мотивационные схемы и так далее. А когда видна реалистичная цель и ясен путь к ней — почему бы ее не достигнуть? И стоит помнить, что главный инструмент, который поможет вам минимизировать и преодолеть проблемы, возникающие в процессе расчета окупаемости проекта, — это здравый смысл и глубокое понимание того, что вы делаете на каждом этапе.