Почему аутсорсинг ИТ не покидает бизнес в тяжелые времена

Отдать на аутсорсинг непрофильные функции ИТ – давно устоявшаяся практика. Да и спектр услуг укрепился в широких диапазонах – от консалтинга до системной интеграции и от традиционного аутсорсинга до облачных услуг. На данный момент, несмотря на небольшой рост рынка аутсорсинга, в основном происходит его перераспределение и консолидация между ключевыми игроками как за рубежом, так и в России.

В этом году весь мир столкнулся с испытанием, незнакомым нынешнему поколению. Кризис пандемии продемонстрировал главное – случиться может все что угодно, подготовить бизнес к тому, чего не ожидаешь, невозможно, но при этом не надо забывать про существующие возможности минимизировать риски.

Все прекрасно понимают, что здоровье бизнеса зависит от баланса доходов и расходов, поэтому статьи затрат должны быть гибкими и легко управляемыми, в том числе на ИТ. Когда все яйца лежат в одной корзине, управление рисками усложняется. При использовании модели on-premise одномоментно сократить затраты на ИТ-ресурсы, к сожалению, не получится, и можно столкнуться с неизбежной дилеммой – сохранить баланс финансовых показателей или социальную ответственность бизнеса.

Кризис проверяет на стрессоустойчивость бизнес любого масштаба. Приходится вступать в переговоры с подрядчиками, просить отсрочки, дополнительные скидки и, возможно, сокращать свой персонал. Потраченные время и нервы пригодились бы в такой период для стратегических, действительно важных решений, нацеленных на рост бизнеса. Точность этих решений как никогда влияет на положение компании в будущем. На душе спокойнее, если понимаешь, что где-то ты подстрахован больше других, что помогло сэкономить время и сохранить социальную ответственность.

Как проявил себя ИТ-аутсорсинг в период кризиса

Весь рынок пытался «передоговориться». Далеко не все вопросы решались быстро, в большинстве случаев это были долгие изнурительные переговоры обеих сторон. При этом на рынке аутсорсинга компании столкнулись с обратной ситуацией. Когда заказчики начали обращаться к нам за разного рода уступками, мы обратили их внимание на давно забытый всеми факт, что аутсорсинг – это гибкий инструмент управления затратами, а не просто делегирование ИТ-задач внешнему подрядчику. Заказчики были приятно удивлены, что им не требовалось ни отвоевывать условия, ни подписывать дополнительные соглашения, ни сокращать штат. Договор с провайдером и был инструментом, позволяющим им сократить расходы в части ИТ, так как большинство продуктов ИТ-аутсорсинга тарифицируются по модели PAYG (pay-as-you-go) – оплата услуг по факту потребления.

К примеру, услуга поддержки пользователей может тарифицироваться за каждый решенный инцидент или за единицу обслуживаемого устройства, а управление печатью – за каждый отпечаток листа. Очевидно, непродовольственный ритейл, закрывший торговые точки, и банки, оказавшиеся в аналогичной ситуации, услугами не пользовались, соответственно, за них не платили. При снижении спроса на товары/услуги заказчика линейно сокращаются и обращения в контакт-центр. Если эта функция находится на аутсорсинге с тарификацией по количеству обращений, то затраты на ее обслуживание снижаются пропорционально.

Дорогостоящие инфраструктурные решения тоже могут быть оптимизированы. Облачные провайдеры предлагают гибкие модели оплаты услуг, аналогичные аутсорсингу. Их заказчикам удалось сократить расходы в период пандемии на искомые проценты. В большинстве случаев уровень нагрузки на инфраструктуру отражает «здоровье» бизнеса. Если у бизнеса есть проблемы, то сокращается и нагрузка. В этот период можно оптимизировать количество потребляемых ресурсов, частоту бэкапов при резервном копировании, пропускную способность каналов связи и т.д. Если же бизнес развивается, то нагрузка на инфраструктуру растет и всегда есть возможность соразмерно наращивать ресурсы.

Автоматическая оптимизация расходов на аутсорсинг произошла практически по всем услугам, потребление которых завязано на динамике спроса. Можно сказать, что расходы на аутсорсинг, где используется модель PAYG, – это «переменная издержка», которую можно удобно встроить в любой бизнес. Модель с успехом доказала свою практическую значимость в тяжелый период для бизнеса. Тем не менее, так она работала всегда! Но на растущем рынке многие забыли, что этот инструмент работает в обе стороны – как на рост, так и на сокращение.

Из всего вышесказанного можно было сделать вывод, что бизнес ИТ-аутсорсинга тоже сократился. Но этого не произошло, и вот почему.

Крупный аутсорсер в принципе готов к неравномерному спросу на его услуги благодаря разнообразному и диверсифицированному портфелю заказчиков. Помимо сегментов, где были простои и спады, ИТ-услугами пользовались и те, у кого потребление, наоборот, возросло.

Продовольственному ритейлу приходилось оперативно наращивать мощности, так как спрос везде увеличился – как в онлайн-сегменте, так и офлайн. Потребовались дополнительные ресурсы: инженеры, инфраструктурные мощности и оборудование. Ситуация застала врасплох даже крупных игроков рынка. Возникла патовая ситуация: все нужно было здесь и сейчас, а поставки оборудования сильно затягивались или даже приостановились. Одновременно с этим у поставщиков ИТ-услуг высвободился пул ресурсов, которыми временно перестала пользоваться часть заказчиков, и они оперативно перераспределяли их между заказчиками из растущих сегментов бизнеса.

Госсектор в период форс-мажора не сокращал работу, скорее, наоборот – во многих случаях интенсивность графика возрастала вплоть до работы в режиме 24/7. У госструктур не было ни каникул, ни выходных, нагрузка на сектор сильно возросла. Аутсорсеры, работающие с ними, смогли утилизировать высвободившиеся ресурсы для реализации возросших потребностей и оперативно предоставлять инструменты для задач с высоким приоритетом в масштабах страны.

Некоторым компаниям на рынке пришлось в целом сильно трансформировать бизнес. Например, той части ритейла, которая занимается одеждой, электроникой и т.д. – у нее временно закрылся весь офлайн-формат, но сильно вырос онлайн. При таком перераспределении расходы бизнеса на поддержку пользователей и управление печатью сократились. Теперь часть этого бюджета можно было перенаправить на наращивание мощностей интернет-магазина и оперативно сфокусироваться на его развитии. При сотрудничестве с крупным поставщиком ИТ-услуг такие рокировки было легко реализовать.

Аутсорсеры с маленьким портфелем, в котором есть один или несколько якорных заказчиков, или аутсорсеры с узкоспециализированным предложением услуг сталкивались с теми же проблемами, что и остальная бизнес-среда. Им было сложнее маневрировать, в то время как крупные игроки рынка оказались более гибкими в переговорах – они были готовы идти навстречу заказчикам за счет перераспределения ресурсов между их новыми потребностями.

В заключение

В неспокойное время гибкость и грамотный риск-менеджмент возводятся в приоритет. Эти качества дают компаниям возможность минимизировать количество неудобных решений. В итоге аутсорсинг во время кризиса помогал участникам рынка достичь модели «Win-win-win»: одни компании могли быстро реализовать проекты и вырасти, другие – использовать гибкие финансовые схемы и выстраивать расходы на ИТ в соответствии с финансовым «самочувствием» бизнеса, а сами провайдеры укрепили взаимоотношения с заказчиками, не сокращая совокупный объем бизнеса. И самое главное – всем удалось сохранить социальную ответственность! Действующие заказчики аутсорсеров могли сконцентрироваться на ключевых задачах, когда это было действительно необходимо. Операционная деятельность многих организаций продолжилась без потери качества и лишних затрат.

Таким образом, в кризисный период многие компании пересмотрели свой взгляд на ИТ-аутсорсинг. Раньше он воспринимался как дополнительная опция, помогающая передать внешнему исполнителю непрофильные задачи. Многие в нем не видели существенной ценности. В сложные времена ИТ-аутсорсинг – это рычаг для оптимизации бюджета, служащий подушкой безопасности для бизнеса. После выхода из кризиса его можно интегрировать в стратегию развития на рынке в качестве одного из элементов цифровизации бизнеса.

Источник: IT Manager