Кто является основным потребителем услуг по аутсорсингу
Если говорить об эволюции IT-аутсорсинга и аутсорсинга в целом, то этот процесс можно сравнить с эволюцией взглядов отечественных автолюбителей на проблемы автосервиса.
Действительно, еще каких-то 15–20 лет назад отечественные автовладельцы многое делали сами – меняли масло, фильтры, даже двигателями занимались. Причин тому было две: во-первых, не доверяли автосервисам; во-вторых, обслуживание в автосервисе было очень дорого.
Сейчас ситуация изменилась: во-первых, самому обслуживать автомобиль стало сложнее; во-вторых, изменился подход – быстрее, проще, экономичнее отправить машину в сервис, а самому заняться другими делами.
В отношении бизнеса к аутсорсингу сегодня происходит аналогичная трансформация. Пока подавляющее большинство компаний делают все сами. При этом уже становится очевидным, что делать все самим дороже, чем покупать услугу, которая предоставляется профессионально и т. п. Кроме того, некоторые вещи делать самим довольно сложно. Другими словами, как усложнились автомобили, так и усложнились ИТ-системы, поэтому не хватает собственных знаний, способностей, чтобы качественно их обслуживать. Конечно, этому можно и научиться, но это дополнительные потери времени, материальные затраты.
До недавнего времени отрасль IT-аутсорсинга в России развивалась слабо. Но после финансового кризиса 2008 года подходы компаний к данной проблеме существенно изменились.
До кризиса основная проблема компаний заключалась в том, что на рынке не хватает специалистов, а IT надо развивать. Основная идея была в том, чтобы отдать исполнение рутинных работ внешнему подрядчику, а своих сотрудников ориентировать на решение других задач.
В момент кризиса первоочередной задачей стала экономия. Многие компании взяли на вооружение стратегию «если на внешнем рынке услуга дешевле – покупаем там». Это трудный шаг, поскольку надо увольнять сотрудников, но в кризис на такие меры приходилось идти.
Сейчас кризис закончился, но эффективность остается главным приоритетом. Компании задаются вопросами, правильно ли расходуются средства, правильно ли определены бюджеты по отдельным направлениям развития, существуют ли альтернативные, менее затратные пути достижения поставленных целей. И часто альтернативным путем оказывается аутсорсинг.
Применительно к сфере информационных технологий логика может быть такой. Для решения своих задач компания может купить определенное количество серверов, оборудовать серверное помещение и т.д., т.е. вложить в проект серьезные средства, а потом амортизировать эти вложения лет пять. Не исключено, что при этом еще придется подождать, пока будет закуплено оборудование, выделено соответствующее помещение. Однако возможен и другой вариант – заключить договор с внешним подрядчиком на предоставление услуги и сразу же получить доступ к соответствующим мощностям.
Интересно, что сегодня экономические соображения являются причиной перехода к аутсорсингу IT-процессов чаще для государственных, чем для коммерческих структур. Хотя, казалось бы, именно первые как нерыночные структуры должны быть менее заинтересованы в снижении издержек. Дело здесь в следующем. Государство сейчас активно внедряет информационные технологии в целях оказания услуг населению, оптимизации работы государственных органов и т. п. При этом задачи ставятся все более сложные и масштабные, а следовательно, растут требования к персоналу. Но из-за строгих ограничений федерального бюджета зарплата специалистов не повышается. Один из способов устранить противоречие – приобретать услуги у внешнего исполнителя.
Помимо экономических аргументов в пользу перевода ряда процессов на аутсорсинг есть и стратегические. Наиболее веский из последних – избавиться от рутинных задач и сосредоточиться на задачах стратегических. В сфере IT много рутинных задач и их решение отнимает значительное рабочее время у специалистов всех уровней – вплоть до директоров IT-департаментов. В результате у них не остается времени для решения более важных задач, что тормозит развитие информационных технологий в соответствии с требованиями бизнеса. Аутсорсинг позволяет освободить руководителей и высококвалифицированных специалистов для решения первоочередных задач компании.
Внутренние барьеры
IT-аутсорсинг – услуга, которая может быть полезна практически всем компаниям, использующим информационные технологии. Ни размер, ни отраслевая принадлежность значения здесь не имеют – принципы принятия решений о переводе ряда процессов на аутсорсинг во всех случаях одинаковы. Почему же данный сегмент рынка в России недостаточно развит?
При анализе данной проблемы часто ссылаются на необходимость соблюдать конфиденциальность при организации отдельных бизнеспроцессов. Но этот аргумент не выдерживает никакой критики хотя бы потому, что соответствующие вопросы можно оговорить в рамках договора с подрядчиком.
Гораздо более серьезная проблема заключается в том, что эффективно использовать механизмы IT-аутсорсинга и оценить их эффект компания может в случае, когда организация ее бизнес-процессов удовлетворяет некоторым базовым принципам.
Во-первых, желательно, чтобы у компании была выстроена система анализа эффективности либо чтобы она хотя бы пыталась работать в соответствии с принципами таких систем. Если в компании хорошо «считают» затраты, легко понять, какие именно функции следует передать на аутсорсинг и каков будет экономический эффект от этого. Следует отметить, что соответствующие расчеты проводятся не IT-департаментом, а профессиональными финансистами, поскольку многие издержки – юридические, налоговые, хозяйственные – бывают «не видны» в рамках одного подразделения компании, здесь нужен комплексный подход.
Во-вторых, появление в компании организации-подрядчика, предоставляющей услуги IT-аутсорсинга, объективно создает конкуренцию IT-директору этой компании. С одной стороны, это хорошо, поскольку как и конкуренция между компаниями способствует развитию экономики, так и внутренняя конкуренция приводит к повышению эффективности деятельности компании.
Однако IT-директор не стремится к тому, чтобы у него появились конкуренты. Действительно, если он за все отвечает, сам руководит всеми процессами и сам определяет ««правила игры»», то с аппаратной точки зрения это ему выгодно. Более того, тем выгоднее, чем менее прозрачна для руководства компании эта ««кухня». Следовательно, решение о переводе ряда процессов на аутсорсинг должно идти ««от бизнеса»», от руководства компании.
Контроль над данным процессом тоже должен быть со стороны руководства компании, а не со стороны IT-департамента. Часто наблюдается ситуация, когда руководство компании дало импульс, а потом, по сути, самоустранилось – нет времени или скучно этим заниматься. Допустим, отдали одну услугу на аутсорсинг, а остальные – нет. Почему? У Itдиректора будет много аргументов, почему это не надо делать. Но руководство эти аргументы с аргументами подрядчика не сравнивает. Нет коммуникации, а значит, нет и внутренней конкуренции.
Таким образом, главная проблема заключается не в эффективности услуги IT-аутсорсинга как таковой, а в том, насколько собственники или топ-менеджмент компании готовы организовывать ее работу на принципах увеличения эффективности, развития внутренней конкуренции. Естественно, им не нужно «пошагово» следить, что происходит с IT-процессами. Но задать общие принципы, установить бизнес-процедуры, регламенты и обеспечить систему контроля за ключевыми показателями просто необходимо.
Причем рано или поздно делать это все равно придется. Мировой опыт показывает, что переход к подобным моделям дает ощутимые конкурентные преимущества. На Западе крупные аутсорсинговые компании осуществляют уже не только аутсорсинг IT-услуг, но и аутсорсинг бизнес-процессов, т. е. аутсорсинг таких процессов, как закупки, взаимодействие с поставщиками.
Материал опубликован в "Финансовой газете" №23/2011
Генеральный директор компании «Онланта»
