Отдам сотрудников в хорошие руки: как правильно передать персонал аутсорсеру
Передача ИТ-персонала от заказчика ИТ-аутсорсеру – процесс, от которого выигрывают все: заказчик, который выводит за штат непрофильный персонал и функции по его управлению; сотрудники компании, которые сохраняют свои рабочие места; аутсорсер, который вместе с персоналом получает компетенции и глубокое понимание процессов заказчика.
Автор: Светлана Жданова, руководитель службы персонала компании «Онланта».
В современном бизнесе функциональный аутсорсинг стал привычным явлением. Рассматривая возможность передачи некоторых своих функций сторонним исполнителям, заказчики часто ломают голову над тем, что делать в таком случае со своим персоналом. Наш опыт позволяет уверенно заявить: персонал можно и нужно передать в надёжные руки аутсорсера. От этого могут выиграть все три стороны процесса: заказчик, который выводит за штат непрофильный персонал и функции по его управлению; сотрудники компании, которые сохраняют свои рабочие места; аутсорсер, который вместе с персоналом получает компетенции и глубокое понимание процессов заказчика.
При этом социально ответственных заказчиков волнуют вопросы сохранения уровня дохода и социальных гарантий для сотрудников, надёжность будущего работодателя в области управления персоналом.
Нам эти вопросы очень близки и понятны именно потому, что такой подход соответствует принципам работы с людьми в компании «Онланта». В подтверждение своих слов хочу поделиться нашим опытом присоединения большой команды заказчика в рамках проекта по ИТ-аутсорсингу.
Это был первый бесценный опыт, который позволил нам в дальнейшем легко, быстро и качественно осуществлять подобные масштабные проекты для других компаний.
Принять нельзя уволить
Нашим заказчиком, назовем его компания Z, была крупная энергетическая компания, территориально распределённая по Москве и Подмосковью. Осенью 2008 г. руководство компании приняло решение о переводе поддержки рабочих мест пользователей корпоративной вычислительной сети на всех площадках компании на аутсорсинг. Сложившаяся практика и организация технической поддержки пользователей перестали удовлетворять существенно возросшим масштабам бизнеса компании – назрела потребность в радикальном улучшении качества ИТ-услуг. Запуск проекта был начат с проведения конкурса. В качестве исполнителя работ была привлечена компания «Онланта».
В рамках проекта нам предстояло объединить наших сотрудников с большой командой заказчика (численность присоединяемого персонала составляла около 40 человек), которая теперь вливалась в наш коллектив. Задача эта вовсе не была простой. Нужно было организовать объединение таким образом, чтобы бывшие сотрудники заказчика поняли и приняли новые принципы работы. При том, что на переходный период проекта был выделен всего один месяц.
Может возникнуть резонный вопрос: а зачем, собственно, нужно было присоединять этих людей?
Ведь руководство заказчика было не удовлетворено качеством сервиса, который оказывался, прежде всего, этими сотрудниками. Можно было просто заменить персонал. Но наш основной ресурс – это люди, их знания, опыт. Наша основная задача как аутсорсера и заключается как раз в том, чтобы организовать управление процессами так, чтобы все сотрудники могли работать эффективно. Если не получилось замотивировать человека на одном проекте, можно попробовать переместить его на другой. Возможно, такая перемена будет способствовать раскрытию его потенциала.
Большинство сотрудников заказчика работало на предприятии не первый год, а значительная часть вообще отдала ему всю свою трудовую жизнь. Эти сотрудники не только знали каждый закуток на своем участке (а это, к слову, огромные территории), но были носителями культуры заказчика, до самых тонких нюансов понимали как «живёт и дышит» ИТ-структура предприятия на уровне пользователей. Мы понимали, что это ценные знания, нам было важно не потерять их.
Кроме всего прочего, одномоментно набрать такое количество персонала и обучить его специфике работы заказчика было бы крайне сложно и неоправданно трудозатратно. Руководство компании тоже это понимало, поэтому много времени ушло на переговоры относительно формата перевода людей.
Варианты присоединения команды заказчика в подобном случае могли быть разными: присоединение всего штата сразу или частями, проведение предварительного отбора сотрудников заказчика, двойное подчинение сотрудников во время переходного периода или одновременное интегрирование персонала заказчика в свою культуру. Учитывая срок данного проекта, совместно с руководством компании нами было принято решение о переводе всех сотрудников со всех производственных площадок заказчика в штат «Онланты», и полной интеграции новых людей в нашу «систему координат» с сохранением существующего уровня заработной платы и социальных гарантий.
К доверию через сопротивление
Любые изменения вызывают сопротивление - это аксиома. Принять в штат людей было самой простой частью задачи. Но как убедить, что мы сделаем их работу лучше, качественней? Конечно, сопротивление было значительное, и сотрудников заказчика можно понять — они проработали на предприятии много лет, и всё это время оно успешно функционировало, так зачем что-то менять?
Преодоление сопротивления, завоевание доверия – это всегда вызов для аутсорсера в таких проектах.
Нельзя эффективно управлять сопротивляющимися людьми.
Поэтому очень важно проявлять уважительное отношение к мнениям сотрудников заказчика и готовность услышать каждого в отдельности и всех вместе. Мы проводили много консультаций с командой заказчика ещё до того, как договор был подписан. Но поскольку это был наш первый опыт присоединения такого большого числа людей, мы в основном участвовали во встречах руководства с коллективом, рассказывали о себе, о технологии, по которой построены процессы в компании, о стандартах качества, по которым мы работаем. Это было правильно, но недостаточно. Сейчас мы также активно используем индивидуальные собеседования, презентации, рабочие встречи на этапе предварительной работы по договору. Ведь каждому человеку в отдельности важно знать, что будет именно с ним.
Довольно большая группа сотрудников заказчика не хотела жить по новым правилам. В основном это были люди зрелого возраста, которые всю жизнь проработали на данном предприятии.
Они не проявляли агрессивного неудовольствия, просто молча саботировали правила работы компании, так как не понимали, зачем нужны изменения.
Более того, в процессе присоединения вскрылась давняя проблема – эти сотрудники и прежде работали «спустя рукава», будучи совсем не мотивированными на работу. Нам как аутсорсеру выявить это было легче, поскольку инструментов измерения качества сервиса у нас гораздо больше. Мы должны гибко и максимально быстро реагировать на любые изменения в проекте, поэтому разветвленная система KPI нам просто необходима, а она позволяет измерять качество работы не только компании в целом, но и каждого сотрудника в отдельности. Оказавшись перед лицом такой проблемы, мы должны были принять какие-то меры. То, что сотрудники были не мотивированы на работу, ещё не означало, что они - плохие специалисты. Наша задача как аутсорсера - выявлять слабые места и находить способ сделать их сильными - в этом случае заключалась в том, чтобы дать им эту мотивацию.
Внутренние коммуникации – основа эффективности компании
В проекте для данного заказчика мы много усилий тратили на «обращение в новую веру». Линейные менеджеры совместно со службой персонала, а иногда и с топ-менеджерами, проводили консультации и встречи с присоединяемой командой.
Мы понимали, что сдвинуть ситуацию с мёртвой точки можно только активными действиями, поэтому старательно и аккуратно «перемешивали» принятый к нам персонал заказчика между различными нашими проектами, старались показать сотрудникам другие возможности, мир за рамками их проекта. И наоборот - «впускали» в группы, обслуживающие пользователей на площадках заказчика, людей, которые несли нашу корпоративную культуру, наши ценности. Начав таким образом работать вместе, мы быстро поняли, кто является лидером в коллективе, к чьему мнению прислушиваются.
Важно было, что бы именно эти люди стали нашими союзниками, соратниками в деле изменений.
На них мы направили наше основное внимание, выделили наставников, задача которых была показать: «Я могу это делать, и ты делай со мной. Сделали вместе — теперь ты делай сам: это не сложно, нужно только начать».
Напомню, что до перевода в «Онланту» сотрудники заказчика находились на своих удалённых друг от друга площадках, у них не было повода общаться друг с другом, обмениваться опытом. Они не были единой командой и часто даже не представляли, кто работает на соседней площадке. Для формирования горизонтальных коммуникаций нужно было придумать что-то простое и понятное всем.
Для решения этой задачи мы начали использовать то, что сейчас принято называть «соцсетями».
Открытое общение в группе посредством интернет-ресурсов: обсуждение рабочих вопросов, обмен мнениями, а также рабочие встречи на площадках с участием руководителя группы, селекторные обсуждения и видеоконференции. Модератором обсуждений поначалу являлся руководитель группы, но очень скоро система горизонтальных коммуникаций заработала самостоятельно.
Ещё в начале жизни проекта, особенно, когда стало ясно, что сложнее всего привлечь на свою сторону старую «гвардию», мы поняли, что нужно использовать какой-то формат, который в сжатые сроки позволил бы большому количеству инженеров обмениваться даже не мнениями, а настроением, отношением. Причём нужен был формат именно делового, профессионального общения. Выездной тим-билдинг, даже в самом креативном своем проявлении, не отвечал этой задаче. Поэтому был выбран формат тренинга, во время которого мы добивались сразу двух целей: научить чему-либо и ближе познакомить людей, чтобы усилить горизонтальные связи.
За помощью мы обратились к тренинговой компании, которая специально для нас разработала программу тренинга с элементами деловой игры. Его задачей было спровоцировать активное обсуждение рабочих тем и темы профессионального роста в компании. Тренинг проходил бурно. В основном обсуждения касались профессиональных и карьерных возможностей, отношения компании к сотрудниками и сотрудников к компании. В группу вошли многие участники проекта заказчика. Помимо знаний они получили огромный эмоционально окрашенный багаж информации, при этом, что немаловажно, информация шла от таких же рядовых инженеров, как и они. И этот этап стал переломным в ходе всего нашего проекта – люди нам поверили.
Мы не зря так много усилий тратили на «обращение сотрудников в новую веру».
Понятие и принятие новых принципов работы каждым членом команды привело к повышению эффективности работы компании в целом – то есть, к тому, что ждал от нас Заказчик.
Данный проект для компании Z, как лакмусовая бумажка, продемонстрировал, какое значение для эффективной работы предприятия могут иметь коммуникации. Найденные для этого проекта решения мы теперь с успехом используем постоянно, дополнив наши коммуникации такими инструментами, как интранет-портал, рассылки, регулярные публикации с рассказами о сотрудниках, достижениях компании в целом и отдельных подразделений и многое другое.
Система обучения: рост компетенций внутри компании
Мы успешно завершили проект для компании Z, сохранив практически всех ценных для неё людей. И не просто сохранив, а «вырастив» прекрасных руководителя подразделения руководителя проекта, высококлассных экспертов. За четыре года, прошедшие с начала проекта, сотрудники заказчика стали действительно командой проекта. Сейчас они растут уже внутри нашей компании, развиваются и связывают своё будущее с будущим своего работодателя.
Залогом такого результата была, на мой взгляд, основанная на грейдах, система карьерного планирования, которая делает прозрачными и понятными перспективы развития и роста для каждого сотрудника: и профессиональные, и карьерные, и финансовые.
Если понятны требования для той или иной ступени, человек может планировать своё будущее, управлять качеством своей работы и даже своей жизни.
Уже к моменту запуска проекта для компании Z мы имели специально разработанные дистанционные курсы по ITIL и ITSM-системам, которые проходили все сотрудники заказчика. Это и сейчас позволяет нам всем находиться в одной «понятийной плоскости» и лучше понимать, как построены бизнес-процессы компании. Каждому сотруднику мы предложили план индивидуального развития, который отражал не только потребности компании в какой-то компетенции, но и его собственные пожелания.
«Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!» Это моя любимая цитата из «Алисы в Зазеркалье» Льюиса Кэрролла, я всегда привожу её, особенно когда общаюсь с молодыми специалистами. ИТ-технологии так быстро развиваются, что тяжело даже просто не отстать.
Мы это хорошо понимаем, поэтому у нас действует система обучения, направленная на «выращивание» компетенций внутри компании. Я уже упоминала про индивидуальные планы развития. Основой для них служит карта компетенций компании, которая оперативно корректируется в зависимости от тактических изменений. По каждой компетенции есть основные носители и кадровый резерв, который в краткосрочной или долгосрочной перспективе осваивает заданную технологию. Войти в кадровый резерв может любой сотрудник компании, пройдя, безусловно, некоторый отбор. Индивидуальная программа развития может быть рассчитана на год и больше, иногда она корректируется или кардинально изменяется. Главное правило - программа развития должна удовлетворять интересам сторон.
Это один и важных плюсов, который мы предлагаем своим сотрудникам, как работающим, так и присоединённым в рамках проектов. Зачастую именно это становится основной мотивацией в момент присоединения. Мы предлагаем то, что редко в таком объёме может предложить заказчик.
— Нельзя поверить в невозможное!
— Просто у тебя мало опыта, — заметила Королева.
«Алиса в Зазеркалье», Льюис Кэрролл
За время существования «Онланты» мы уже неоднократно принимали в свои ряды сотрудников наших заказчиков. Вариантов решения таких задач, которые мы уже записали в свой актив, множество, что называется, на любой вкус и цвет. Всегда можно подобрать максимально удовлетворяющее интересы сторон решение. Главное, на мой взгляд, это желание и возможность сохранить и преумножить лучшее.
Возвращаясь к теме взаимовыгодного сотрудничества, хочу ещё раз отметить, что описанный мной подход для вывода персонала за штат заказчика позволяет максимально удовлетворить потребности всех участников. Заказчик, помимо коммерческой и организационной выгоды, получает возможность передать свой персонал в надёжные руки, не теряя перед сотрудниками «лицо» и оставаясь социально ответственным. Сотрудники получают стабильность и возможность для самореализации и профессионального развития. Аутсорсер же приобретает ценный опыт и знания, возможность быстрее показать результаты, которые заказчик от него ждёт.
