ИТ-аутсорсинг: зрелость /незрелость, стратегический vs мультисорсинг и некоторые другие аспекты...
В марте этого года в журнале PCWeek online вышла статья «Вступит ли ИТ-аутсорсинг в пору зрелости». Статья в целом интересная, а некоторые момент заслуживают отдельного внимания. На эти темы и хотелось бы поговорить.
“По словам руководителя службы интеграции информации и операционной отчетности “ВымпелКома” Сергея Шеленцова, часть переданных ранее на аутсорсинг задач по поддержке корпоративной BI-системы компании пришлось перевести обратно под собственный контроль, приняв в свой штат 52 сотрудника из фирмы-аутсорсера. Причина банальна — отсутствие финансовых средств. То, что ИТ-аутсорсинг, как правило, дороже, чем выполнение тех же задач силами собственного ИТ-департамента, отмечалось всеми докладчиками”.
Давайте сначала попробуем рассмотреть «арифметику». Услуга аутсорсера включает в себя зарплату сотрудников (в данном случае 52-х человек), плюс налоги и начисления, связанные с зарплатой, плюс накладные расходы. Мы не знаем какую норму прибыли закладывал в описываемом случае сервис-провайдер в свой контракт, но если сравнивать перечисленные три составляющие, то две из них — зарплата и налоги - одинаковы поскольку зарплаты сотрудников при переходах вряд-ли не менялись, а накладные расходы — это можно сказать уверенно - у Вымпелкома выше.
Возможно, с учетом нормы прибыли аутсорсера цифры могли получиться такие, что у руководства Вымпелкома сложилось представление, что им дешевле содержать этих сотрудников у себя. Допустим, что это так и есть. Но главное-то в том, что мы тут видим яркий пример аутстаффинга, а не аутсорсинга. Т. е. 52 человека работали в компании, их отдали аутсорсеру, а потом те же 52 сотрудника вернулись в компанию на свои же рабочие места, в свою ИТ-инфраструктуру. Однако, если на момент передачи этих услуг внешней компании их обеспечивали 52 сотрудника, то первая задача аутсорсера была - повысить эффективность оказания этой услуги, чтобы обходиться на этом проекте меньшим количеством персонала, и при этом обеспечить высокое качество сервиса. Но тогда вариант обратного перехода сотрудников «не проходит» - компания, уже не сможет воспроизвести ИТ-услуги уменьшенным количеством сотрудников в своих условиях, поскольку и технологии, и бизнес процессы оказания услуг аутсорсером строятся на другом уровне с учетом того, что он оказывает подобные услуги «на потоке» многим заказчикам.
У нас был пример — кстати, совпадающий по исходной цифре количества сотрудников, работавших в службе ИТ-поддержки одного из наших клиентов — 52. В рамках проекта по согласованию с заказчиком в штат ОНЛАНТЫ перешло 36 сотрудников заказчика которых мы дополнили своими сотрудниками до 41-го, поскольку в переходный период трудоемкость поддержки, как правило, выше. А затем на проекте осталось 33 сотрудника. При этом с некоторыми сотрудниками, пришедшими к нам от Заказчика, увы, пришлось расстаться, поскольку их квалификация, готовность и заинтересованность в работе не соответствовала нашим стандартам. т. е. вместо 52-х сотрудников теперь те же услуги заказчику оказывает 33 специалиста. В результате затраты на персонал и у нас на этом проекте стали меньше, и для заказчика стоимость услуги снизилась.
Но сейчас, если клиент заберет у нас назад этих 33-х сотрудников, то воспроизвести тот же сервис с тем же качеством ему не удастся, потому что в Онланте есть эффективный Service Desk, который задействован в обслуживании не только этого заказчика, у нас выстроен менеджмент процессов поддержки, отлажены сами бизнес-процессы, которые не видны заказчику, но именно благодаря этому мы смогли получить такую экономию. Соответственно, в аутстаффинге, экономического смысла для заказчика никакого нет.
А если говорить о продаже сервисов, а не специалистов, то в каждом случае можно найти элемент экономии — где заработает исполнитель и получит выгоды заказчик. Именно поэтому ОНЛАНТА и не занимается аутстаффингом: мы продаем услуги, а не сотрудников, потому что в этом есть экономический эффект для заказчика, и в этом заключается бизнес сервис-провайдера.
«Руководитель ИТ-службы компании “Полюс Золото” Василий Долгов привел даже детальный расчет, показывающий, что привлечение внешних специалистов с финансовой точки зрения оправдано лишь тогда, когда они берут на себя самую неквалифицированную работу».
Опять-таки, если иметь в виду аутстаффинг, то именно так. Поскольку низкоквалифицированных сотрудников, как правило, всегда больше, чем высококвалифицированных, то сумма накладных расходов заказчика на содержание сотрудников с низкой квалификацией будет существенно выше, чем сумма накладных расходов на содержание высококвалифицированных сотрудников. И передача на атустаффинг низкоквалифицированных специалистов действительно даст более заметную «лобовую» экономию, чем высококвалифицированных, поскольку у аутсорсера накладные расходы ниже в силу того, сам размер компании меньше.
Но если говорить о содержательных задачах и о передаче сервисов, то как раз наоборот - наибольшая экономия при аутсорсинге возникает тогда, когда аутсорсеру отдаются более сложные, трудоемкие и требующие от сотрудников поддержки высокой квалификации . В этом случае аутсорсер сам распределяет нагрузку на людей и старается квалифицированных сотрудников использовать с более высоким КПД. Заказчик такой эффективности не в состоянии достичь, потому что у него одна - своя - ИТ-инфраструктура, а мы поддерживаем несколько ИТ-инфраструктур у разных заказчиков и можем использовать квалифицированного сотрудника по максимуму. Ну, например, у заказчика есть одна СУБД ORACLE и ее поддерживает один высококвалифицированный администратор ORACLE, а в оставшееся время этот специалист решает другие задачи, где его квалификация является избыточной или он вообще не сильно загружен. А у нас этот же специалист будет поддерживать несколько СУБД ORACLE.
Вариант, когда на аутсорсинг отдаются более сложные задачи, конечно, для заказчика более рискован, потому что при этом передаются более важные и критичные для бизнеса системы. Снизить риск тут можно только выбором надежного партнера.
«...существует еще и так называемый стратегический аутсорсинг, когда внешний провайдер берет на себя все функции внутреннего ИТ-департамента. Более того, степень распространения стратегического аутсорсинга, по мнению некоторых экспертов, является мерой зрелости этого сегмента рынка».
Современная бизнес-модель аутсоринговых услуг не предполагает передачу на аутсорсинг «всю ИТ-деятельность», включая разработку стратегии развития информационных систем заказчика. Потому что ИТ-стратегия опирается на стратегию развития бизнеса, а она видна только «изнутри» предприятия. Речь может идти о консалтинговых услугах, за которыми предприятие обращается к внешним консультантам, но это — не аутсорсинг. Это — разовая внешняя услуга, когда ИТ-директору в выработке стратегии помогают внешние консультанты. Но управляет процессом и формирует требования ИТ-директор. Эту деятельность нельзя передать на аутсорсинг.
В 80-е году были попытки, когда всё, что связано с ИТ передавалось во внешнюю компанию. Но эти попытки уже давно ушли в историю. Сейчас, опираясь на этот международный опыт, никто так не делает. Все что ниже стратегии — это можно передать аутсорсинг, все, что на уровне стратегии — это функции CIO.
Современная бизнес-модель предусматривает «мультисорсинг», когда заказчик передает выполнение различных бизнес-процессов на аутсорсинг различным компаниям. И тут, если говорить о зрелости заказчика и рынка, то основным фактором зрелости является квалификация управления провайдерами услуг. В основе этой квалификации лежит такой уровень развития бизнеса и управленческого опыта, когда услуги уже внутри компании формализованы, легко отделяемы друг от друга, и их можно передать разным подрядчикам, создавая таким образом конкурентную среду. Эта среда нужна чтобы поставщики услуг «не зарывались», предлагали адекватные цены, обеспечивали высокое качество услуг. В российских условиях нехватка этой квалификации как раз и сдерживает развитие аутсорсинга.
А пока заказчику не хватает квалификации в управлении несколькими подрядчиками, то он часто оказывается заложником одной компании сервис-провайдера. Но одна компания не может все делать одинаково хорошо. Какие-то функции аутсорсер выполнит на высоком уровне качества, какие-то отдаст на субподряд, а что-то будет сделано плохо, и заказчик от этого в конечном счете будет проигрывать.
Т.е., все-таки, зрелость рынка, на мой взгляд, заключается не в том, что заказчику готовы к «стратегическому» аусторсингу, а в том, что заказчики должны обладать квалификацией управлять несколькими поставщиками услуг, и иметь хорошо выстроенные и формализованные услуги уже внутри компании.
«Жизнеспособен ли “внутренний” аутсорсинг.
Казалось бы, многие из упомянутых рисков теряют свою остроту, если последовать примеру ряда крупных компаний, создавших “собственного аутсорсера”, выделив из своего состава независимую дочернюю ИТ-компанию». На вопрос «жизнеспособен ли “внутренний” аутсорсинг», в общем, ответы участников были отрицательными. Это действительно так, «внутренний» аутсорсинг не может быть эффективным, потому что специалисты дочерней компании очень хорошо знают свою инфраструктуру, но не имеют никакого практического опыта работы с другими конфигурациями, архитектурами, подходами...
Внешний поставщик услуг имеет больший кругозор — он видел разные ситуации в разных компаниях, видел к каким положительным или отрицательным результатам приводят те или иные действия . Тем самым у него формируются лучшие практики и подходы. А выведенная наружу ИТ-компании ничем от ИТ-одела не отличается. Да, у них формализуются отношения с материнской компанией: договор — работа — деньги, но подход к выполнению задач остается психологически прежним. Сервисориентированность, которая является основой работы аустсорсера — для них пустой звук. Они продолжают себя ощущать внутренней ИТ-службой. А вот у заказчика мировоззрения меняется намного быстрее — материнская компания свою «дочку» очень быстро начинает воспринимать как внешнего поставщика услуг. И начинаются конфликты — представители ИТ-компании пытаются работать в прежнем «спокойном» режиме, а представители заказчика уже говорят — «мы же вам деньги платим!». И без особых шагов ситуацию эту изменить нельзя.
Шаги эти могут быть следующие: попытаться выйти на открытый рынок, но это очень-очень нелегко. Да, ресурсы у компании есть, но нет абсолютно никакого рыночного опыта и, главное — рыночного «мировоззрения». Второй вариант — слияние дочерней компании с ИТ-компанией, имеющей рыночный опыт. И в мире этот путь уже пройден — большинство таких «дочек» прошли через стадии Mergers&Acquisitions. При объединении такой компании и компании-аутсорсера, последний рассчитывает, на определенную устойчивость и долгосрочные отношения с заказчиком — материнской компанией.
С другой стороны и стоимость услуг для материнской компании будет снижаться за счет повышения эффективности работы компании-аутсорсера. т. е. - такой сценарий выгоден всем сторонам. И в стратегию развития ОНЛАНТЫ мы такой вариант заложили. Мы готовы рассматривать варианты слияния с дочерними ИТ-компаниями, чтобы привнести в них свой опыт и привести формат оказания услуг к рыночному.
Генеральный директор компании «Онланта»
